ФинПутевод

Американский исследовательский институт опросил представителей более тысячи фирм и выяснил, что треть опрошенных в качестве главного препятствия для налаживания командной работы отметили серьезные конфликты и саботаж. Можно ли научиться управлению конфликтами? «Карьера» провела собственное расследование.

«Конфликт из-за конфликтности! Оба не подходят…» — услышала я обрывок жалобы одного HR-директора в перерыве конференции и навострила уши. Проблема была банальной: кадровый голод, обострившийся после того, как директор департамента переметнулся в другую фирму. Претенденты на место есть — двое местных асов с моторчиками, но вот беда… «Один пасует при малейшем нажиме, и ребята его подомнут под себя. Никакой конфликтоустойчивости! А другой всех на ленточки рвет уже сейчас. А что будет, если ему дать власть?!» — сетовал «эйчар». Одна из коллег посоветовала отправить обоих на тренинги: одного научить «держать удар в драке», другого — становиться на позицию собеседника и применять «неболевые приемы» управления.

А рынок что?

Тренинги по конфликтологии, или управлению конфликтами, заняли прочное положение на рынке бизнес-обучения. «Спрос и предложение этих тренингов сбалансирован — их на рынке ровно столько, сколько нужно заказчикам, — говорит Юлия Ужакина, директор Trainings.ru. — Пять-шесть лет назад тренинговые компании предлагали их в разы чаще, чем сейчас. Тема не потеряла актуальность (конфликты были, есть и будут, и с ними нужно уметь работать), но сократилось количество посвященных ей тренингов. Конфликтология вошла в другие программы — по эмоциональной и управленческой компетентности, управлению стрессом, коммуникациям».

«Очень часто простая предтренинговая диагностика выявляет причину конфликта, а всегда лучше лечить ее, а не симптом», — уточняет Ужакина. Редкому руководителю хочется, чтобы в споре на занятии родилась истина (что на самом-то деле и происходит в реальной жизни). Начнут менеджеры глубоко копаться в источнике склок, а в итоге выяснится, что вся организация труда и система оплаты никуда не годятся. Поэтому такую программу заказывают самые смелые и открытые директора. Остальные предпочитают более общий и безопасный вариант типа «Эффективный менеджмент».

Но программы по конфликтологии в чистом виде все-таки нужны — для представителей полярных стилей коммуникаций hard или soft, а также в случае, если организация входит в зону повышенной «турбулентности» — слияния-поглощения, расслоения команды или общей реструктуризации. И они есть («Управление конфликтами» в «Центре развития персонала», «Позитивная энергия конфликта» в «Viv Актив», «Работа с конфликтом» в Ars vitae и др.).

По мнению бизнес-гуру из «альпиновского» сборника «Ведение переговоров и разрешение конфликтов», умение вести себя в конфликтной ситуации и разбираться в разногласиях своих подчиненных, а еще лучше предупреждать их — чуть ли не первостепенное (после стратегического мышления о прибыльности) умение лидера. Эта книга в формате MP3 как разминка перед рингом и план действия: «Если разногласия раздирают коллектив, руководителю необходимо совершенствовать свои навыки общения и обладать следующими умениями: во-первых, понять и определить природу разногласий, во-вторых, разработать несколько разных планов, из которых выбирается подходящий, и, в-третьих, управлять собственными чувствами, прежде всего теми, которые ослабляют чутье», — пишут авторы сборника Уоррен Шмидт и Роберт Танненбаум. Но полезные советы не заменят тренинга с личной отработкой навыков и игровыми разминками в парах.

В центре «Социум» психолог Юлия Макарова ведет программу, участники которой проигрывают конфликтные сценки и получают объективную обратную связь о своем поведении с профессиональной коррекцией. А это стоит десятка лучших учебников. Мягче, мягче… Поговорить с психологом Александрой Козловой — сущее удовольствие. Образцовый политес, ласковый голос, доверительные интонации, открытая улыбка, внимательность. С таким человеком невозможно поругаться. И не пробуйте — она профессиональный борец в категории тяжеловесов и, по мнению президента клуба бизнес-тренеров Михаила Молоканова, «лучший российский тренер по конфликтологии». Михаил и сам ведет программу по конфликтам, но признает, что делает это редко, а Козлова на этом специализируется в рамках проекта «Управление сложными переговорами» и курсов «Организационная конфликтология» для программы МВА в Высшей школе менеджмента при ГУ-ВШЭ. Мне удалось ознакомиться с ее программой «Управление конфликтами» в компании «Лаборатория бизнес-тренинга».

«Наш подход — чисто поведенческий, — предупредила Александра Козлова. — Мы учимся наблюдать и анализировать поведение, а потому смотрим и обсуждаем видеокейсы, а затем учимся на тренинговых упражнениях моделировать собственное поведение и анализировать его эффективность с точки зрения достижения целей. Они могут быть противоположными, поэтому необходимо показать, как в одних случаях надо не допустить или погасить конфликт, в других — смоделировать его, обратить себе на пользу».

На занятии мы разбирали сложную ситуацию: главный герой (в игре — Борис) пригласил бывшего однокашника (Алексея) поработать в своей фирме, но через три месяца новичку сделали предложение занять место начальника рабочей группы отдела. У Алексея внутренний этический конфликт. «Как мне подниматься через голову человека, который пригласил на работу? А с другой стороны, у меня и опыта, и квалификации побольше, и все это видят», — кричит участник тренинга, вживаясь в его роль. Борису важно начать свару, чтобы красиво хлопнуть дверью и оставить всех с чувством вины — его уже пригласили на более высокооплачиваемую работу. И вот сценка: «назначенный начальник» с сотрудником идут по коридору, навстречу им «страдалец», который, поравнявшись, цедит: «Подхалим и карьерист!» — «Что это с ним?» — спрашивает сотрудник. «Он думает, что у нас с ним конфликт», — невозмутимо ответствует начальник, не позволяя втягивать себя в выяснение отношений. Один из важных уроков тренинга: не стоит решать ситуацию, основываясь только на поверхностном суждении. Прежде чем начинать разговор, надо понять, как видит ситуацию оппонент и обстоятельства дела. После этой сценки участники оживились и принялись с азартом искать тайные намерения во всех последующих сценках. И надо сказать, после тщательных поисков причин возникшего напряжения нам удавалось найти оригинальные решения.

Но не все участники так легко осваивают тонкие дипломатические приемы. Во время второго блока, после тренерского тезиса «…организационная конфликтология допускает моделирование конфликта для поддержания рабочего напряжения в группе….» с места вскочила дама, воспринявшая этот тезис как личное оскорбление: «Моделирование конфликта — это плохо! Это негативно сказывается на эмоциональном климате! Качестве работы! Самочувствии участников!» — выкрикивала она. После рассказа Александры о катализаторах конфликтного напряжения дама признала, что своим эмоциональным высказыванием создала конфликтную ситуацию в группе.

«Еще один парадокс оргконфликтологии, — подвела итог Козлова. — Если вы в ситуации острого противостояния приходите к оппоненту с готовым ответом на вопрос «Что делать?», вы способствуете эскалации конфликта. Мы учимся не видеть повода для боя там, где его нет. 80% корпоративных войн носят ложный характер: люди ищут черную кошку в темной комнате, а ее там нет. Можно обойтись простым управленческим решением. Хотите пример? Директору компании в неформальной обстановке празднования Нового года рядовой сотрудник сообщил, что «начальник его не понимает, не прислушивается к его советам, а потом выдает их за свои, не допускает его к переговорам с клиентами, передает ему черновую работу». Что делать директору? Не воспринимать ситуацию как конфликт. Есть недовольство сотрудника своим положением и его неспособность реализовать ожидания корректно, не через голову руководителя. Если директор начнет принимать меры, он получит реальный конфликт полномочий». По мнению Александры, трудных людей нет, есть те, с кем мы не умеем общаться и кто не умеет общаться сам. Она даже выпустила недавно аудиокнигу «Управление агрессией».

В общем, Козлова — один из тренеров направления «давайте жить дружно», которые создают программы, обучающие грубияна выяснять вопросы мирно, а пацифиста — сглаживать углы общения. Это вовсе не слабые и пугливые люди. Яркий тому пример — психолог Виктор Пономаренко (в прошлом специалист по психологическому отбору кадров в войсках МО СССР, первый замначальника Управления ФСБ РФ, а ныне — гендиректор консалтинговой компании «Линтер»). На тренинге «Antiконфликт» он объясняет, что конфликт — ошибка поведения в кризисной ситуации, возникающая из-за недостатка информации, предрассудков и узости мышления. Реактивную энергию участников кризиса нужно пустить на совместный вертикальный взлет: «Есть тактики разрешения конфликтной ситуации с выходом на более высокий качественный уровень отношений — оздоровления группы».

Новости.

Комментарии запрещены.